Знаете ли вы, что все успешные умеют замечательно слушать и что собственный навык слушания можно и нужно развивать?
Многие люди самонадеянно полагают, что они умнее своих собеседников и в разговорах стремятся к одному: поскорее высказать свое мнение и поразить всех блеском интеллекта.
Обычно персонал копирует стиль руководителя независимо от того, хороший или дурной пример он подает. Многие компании терпят фиаско из-за не конструктивного поведения руководителей.
Умение слушать подразумевает продуктивное и уважительное взаимодействие.
Развитое умение слушать – это главная движущая сила высокой индивидуальной результативности. Доказано, что о качестве работы менеджера в организации можно судить по уровню решений, которые он принимает. А это зависит от того, насколько хорошо он умеет слушать. В конце концов, основной целью всегда остается повышение эффективности.
Навык слышать собеседника, как умение играть гаммы, при должной тренировке станет для вас естественным.
Задумайтесь, например, о таком психологическом феномене, как предубеждение статус-кво – так называют склонность человека подсознательно сопротивляться переменам. Наше подсознание устроено так, что связывает безопасность с сохранением текущего положения дел, даже если оно оставляет желать лучшего. А перемены, наоборот, вызывают у нас беспокойство, даже если мы понимаем, что они дадут положительные результаты.
Главное, ради чего мы слушаем других, – это стремление раздобыть информацию, которая нужна для принятия правильных решений.
Если не большинство, то множество социальных смыслов передается через невербальное поведение, значит, заводя пространные разговоры, вы рискуете пропустить массу информации.
Собеседник должен говорить 80 % времени, а вы – только 20 %. Можно извлечь из разговора больше пользы, если потратить основную часть на то, чтобы задавать вопросы, а не излагать собственные взгляды.
Иногда требуется прервать молчание. Ведь вы должны говорить как минимум 20 % времени, которое занимает беседа. Но как узнать, когда следует заговорить? Когда уместно вмешаться? Основное правило – облекать свою реплику в форму вопроса.
Если я не согласен с мнением говорившего, я придам своему вопросу уточняющий характер. Если хочу углубить обсуждаемую тему, то спрошу, не рассматривал ли собеседник ситуацию с иной точки зрения.
Если меня не устраивает направление разговора, я при помощи вопроса перевожу его в другое русло.
Главный секретом хорошего умения слушать: нужно стать мастером задавать вопросы. Уметь при помощи вопросов перенаправить разговор в новое русло, чтобы извлечь максимум полезной информации.
Поставьте себе цель выделить суть высказанных в разговоре суждений и на их основе сформулировать один потрясающий вопрос, который в корне изменит ход обсуждения.
Осваивайте навыки по очереди: сначала один, потом другой. Тренируйте каждый до тех пор, пока не научитесь выполнять его уверенно, и только тогда принимайтесь за следующий. Вскоре вы обнаружите, что они постепенно складываются в единое целое. Выдающийся оперный певец сначала тщательно учит вокальную партию и лишь потом начинает создавать сценический образ своего персонажа. Любитель игры в гольф, если ему хватает здравого смысла, сначала натренируется в свинге, доведет до автоматизма ритм и темп движений и только после начнет изучать такие тонкости, как линия патта и траектория броска.Так же обстоят дела с умением слушать.
Умение можно разделить на отдельные элементы и по одному добавлять в свою копилку навыков слушателя. И как только один элемент войдет в привычку, смело переходить к тренировке следующего.
Стать внимательным слушателем намного проще, чем пробиться на сцену Метрополитен-опера или в участники турнира по гольфу Masters.
Одна из разновидностей двойственности сознания. Когда вы находитесь «в настоящем моменте», ваш ум погружается в особое состояние, которое в буддизме обозначается термином «осознанность». Пребывая в таком состоянии, вы можете отрешиться от себя и словно со стороны понаблюдать, как проживаете этот момент. Когда я не могу сконцентрироваться, начинаю играть сам с собой в такую игру: представляю, будто разговор, в котором участвую, – это всего лишь эпизод из фильма, который сейчас снимается. Мои собеседники – это актеры, персонажи фильма, а сам я – режиссер. Эта маленькая выдумка помогает мне посмотреть со стороны на происходящее, участников и понять, о чем на самом деле идет речь. Вы, вероятно, думаете, что это одна из форм намеренного отвлечения внимания. И все-таки эта методика поможет вам сконцентрироваться и выделить ключевые моменты разговора. Она притормозит вашу речь, успокоит мысли и вытеснит отвлекающие шумы
В 1950 году японский кинорежиссер Акира Куросава буквально ворвался в мировую культуру с фильмом «Расёмон», который получил «Оскара» как лучшее произведение на иностранном языке и стал классикой кино. По сюжету зритель четырежды наблюдает историю трагической встречи странствующего самурая, его жены и разбойника с большой дороги: сначала глазами каждого из участников событий, а затем – с позиции единственного свидетеля, хотя он не вызывает доверия. Хотя все четверо описывают одни и те же события, кульминацией которых стала смерть самурая, истории различаются между собой, а порой противоречат друг другу. Каждый персонаж склонен преувеличивать свою роль в развернувшейся драме или проецирует свои мотивы на других персонажей. Каждый смотрит на события сквозь призму собственных амбиций и делает акцент на то, что для него важнее всего. Фильм настолько глубоко проник в область коллективного подсознательного, что в определенных кругах субъективность восприятия теперь обозначается термином «эффект Расёмон»
Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен напоминает, что главная обязанность каждого лидера организации – генерировать новшества, и что этот навык надо оттачивать путем непрерывной практики. Далее Кристенсен утверждает, что «самый важный навык, который следует практиковать, – это расспрашивание». А мы уже знаем, что умение правильно спрашивать – это первая предпосылка для хорошего умения слушать. Кристенсен рекомендует лидерам непрерывно задавать вопросы «почему?» и «почему бы не…?». «Задавайте вопросы, которые одновременно и накладывают, и снимают ограничения, – пишет Кристенсен. – Это позволит взглянуть на проблему по-новому».
Вы можете достичь всего, во что способен поверить ваш разум.
Далее представлены вещи, которые вам нужны для того, чтобы добиться любой цели:
Вам нужна чётка цель. Чем конкретнее, тем лучше.
Вам необходимо на самом деле хотеть добиться этой цели. Без желания у вас не будет веры. Желание – это то, с чего начинается вера.
Вы должны верить, что вы непременно сможете достичь своей цели. Если вы не верите в то, что сможете воплотить её в реальность, значит, вы обладаете фиксированным мышлением. Вы закрыты для обучения. А если вы не учитесь, вы не меняетесь. А если вы не меняетесь, вы не совершенствуетесь. Без убеждённости в том, что вам всё по плечу, вы не можете иметь веру. Убеждённость – это то, что поддерживает веру.
Вам нужно
Недавно тридцатилетняя женщина-экономист пожаловалась мне, что вот уже несколько месяцев замечает за собой отвращение к работе, склонность откладывать задания «на потом». Мы проанализировали ее отношение к работодателям, к власти вообще и к родителям в частности. Мы изучили ее представления о работе и успехе и то, как эти представления связаны с ее замужеством, сексуальной жизнью, с ее желанием соревноваться с мужем и боязнью такого соревнования. Словом, провели стандартный курс кропотливой психоаналитической работы, но, несмотря на это, она продолжала точно так же тянуть и откладывать работу, как и раньше. В конце концов однажды мы решились взглянуть правде в глаза.
— Вы любите сладкие булочки? — спросил я ее. Она кивнула утвердительно.
— А какую часть вы любите больше, мякиш или глазурованную корочку?
— О, конечно корочку!
— И как же вы едите булку? — продолжал я допытываться, чувствуя себя самым бестолковым психиатром в мире.
— Сначала я съедаю корочку… — отвечала она.
От ее гурманских привычек мы перешли к привычкам служебным, и, конечно, выяснилось, что рабочий день она распределяет так, чтобы самую приятную часть работы сделать в первый час, а остальные шесть часов волынить с неприятной частью. Я предположил, что если бы она нашла в себе силы сделать самую неприятную работу в первый час, то остальные шесть часов оказались бы приятными. И разве один неприятный час, за которым следует шесть приятных, не лучше, чем один приятный и шесть мучительных? Она согласилась со мной, а поскольку на самом деле была волевой женщиной, то вскоре совершенно перестала отлынивать от работы.
